Pour remédier au désengagement des employés, certains chefs d’entreprise envisagent d’intégrer la bienveillance à leurs pratiques de management. Mais comment gérer une attitude authentiquement bienveillante entre collègues, dans un contexte qui est celui de la recherche de profit ?
Bienveillance, bienveillance, bienveillance. En entreprise, le concept est désormais servi à toutes les sauces, au point d’être devenu le remède ultime au désenchantement et au désengagement, voire à la souffrance au travail des salariés. La bienveillance, qui se définit par le souci et soin du bien-être des autres, devient même intégré dans la pratique de management. Sauf que c’est là tout le débat : comment peut-on gérer une attitude « authentiquement bienveillante » entre collaborateurs, quand la visée finale reste le profit ? C’est le sujet que deux chercheurs, Guillaume Mercier, professeur à l’IESEG School of management, et Ghislain Deslandes, professeur à l’ESCP Europe, ont exploré dans leur étude.
Pour l’instant, la situation est généralement la suivante : les entreprises ont souvent en ligne de mire le profit et la bienveillance n’est pas une fin en soi. Elle est même souvent absente. Sauf que ce genre de politique crée cynisme et désenchantement, détachement, démotivation des salariés, au point que cela peut-être une menace pour toute l’organisation. Il est donc dans l’intérêt des sociétés d’encourager la bienveillance. De plus en plus, des chefs d’entreprises, mais aussi des programmes d’enseignement dispensés au sein des écoles de commerce, préconisent donc cette bienveillance pour redonner du sens au travail. Des processus pour encourager l’altruisme en interne sont même mis en place dans certaines structures : par exemple, inviter les salariés à donner leur avis sur leur manager via des évaluations régulières, pour encourager ces derniers à bien traiter leurs subordonnés.
Trop de bienveillance serait-il une marque de faiblesse ?
Mais la bienveillance peut-elle être créée comme cela, hors sol et naître d’un process ? N’est-ce pas à l’inverse contre-productif ? Les deux chercheurs ont scruté l’expression de la bienveillance au sein d’un cabinet de conseil français. Ils ont identifié deux types de bienveillance : celle qui est formelle, définie et contrôlée par des processus organisationnels et les actions des dirigeants. « Elle est comprise par toutes les personnes concernées comme étant lié à la performance organisationnelle ».
C’est donc une bienveillance mesurée, contrôlée. « Nous avons observé que les entreprises souhaitent que leurs managers atteignent un certain niveau de bienveillance, mais qu’elles ne veulent pas qu’ils soient « trop » bienveillants, de peur que cela ne leur soit néfaste », explique Guillaume Mercier. « Les employés pourraient, en effet, y voir une faiblesse, un manque d’autorité ou de leadership de la part de leur manager et en tirer parti ». Les chercheurs observent aussi que les entreprises mesurent et encouragent la bienveillance à l’aide d’outils formels (systèmes de feedback, récompenses et punitions…), et ce, « afin de s’assurer que les managers s’en soucient suffisamment pour que les employés restent motivés, performants et fidèles à l’entreprise ». Cette bienveillance, calculée, vise à augmenter les profits.
Trois principes
Existe aussi une bienveillance informelle, qui se manifeste dans les relations interpersonnelles, en marge de l’entreprise, sans surveillance de la part des responsables. « Cette bienveillance est discrétionnaire, et chacun peut décider de se montrer bienveillant avec ses collègues et d’instaurer une relation amicale ».
Plus globalement, les travaux de Guillaume Mercier et de Ghislain Deslandes dégagent ainsi trois principes, ou règles.
1 Permettre de développer la bienveillance informelle
Cela peut prendre la forme d’espace pour que les employés puissent se retrouver, discuter, développer des relations d’amitiés. Cela serait même indispensable : encourager la bienveillance de façon artificielle ne doit pas se substituer à l’éclosion organique des relations, estiment les deux chercheurs. Pour que des relations de travail soient saines au sein d’une entreprise, il est important que les employés aient l’occasion de tisser des liens et de développer des relations amicales.
2 Mais… ne pas compter que sur cette bienveillance informelle
Cette bienveillance informelle, si elle est importante, ne peut pas tout. « Dans le monde réel, les entreprises ne peuvent pas partir du principe que chaque employé apprécie automatiquement ses collègues et qu’il se comporte spontanément de manière bienveillante à leur égard », remarquent les auteurs. « La bienveillance doit être surveillée afin de faire passer le message qu’une attitude aimable et bienveillante est indispensable et qu’elle constitue une partie essentielle du travail, non seulement pour le bien de l’entreprise, mais également pour le bien de tous ceux qui y travaillent. »
3 Ne pas lier la bienveillance au profit
Dans un monde idéal, et c’est tout le paradoxe en entreprise, la bienveillance ne doit pas être liée au profit. Car si elle est perçue par les employés comme un instrument permettant de générer du profit, et donc pas authentique, elle sera totalement contre-productive. « Si nous voulons que cette valeur se développe pleinement, nous devons considérer la bienveillance comme une valeur en soi », estime Guillaume Mercier.
Comment, alors, « créer une bienveillance authentique » ? « La vraie bienveillance implique d’agir dans l’intérêt d’autrui », indique l’étude. « En tant que manager, cela signifie être attentif aux besoins des employés, à leur développement personnel et professionnel et à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. » Ce qui ne se limite donc pas à des avantages en nature, comme une machine à café ou un baby-foot, mais une réelle attention au bien-être personnel de chacun. » « Quelle tâche ou quelles responsabilités faut-il confier à un employé pour l’aider à développer de nouvelles compétences ? » « Quand faut-il accepter qu’un employé cesse de travailler pour se consacrer à sa vie de famille ? » sont, par exemple, les questions que tout manager devrait se poser »