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MANAGERS, SOYEZ JUSTES ENVERS VOS ÉQUIPES

MANAGERS, SOYEZ JUSTES ENVERS VOS ÉQUIPES

Mis à jour : 30 juil 2019

Toutes les études le montrent : la justice au travail est source d’engagement et de motivation pour les salariés. Mais cela n'est pas si simple à mettre en œuvre...


A l'arrivée du printemps, c'est déjà le moment de faire un premier point d'étape sur le déroulement de l'année : objectifs, chiffre d'affaires, primes éventuelles, ajustement de la part variable de salaires. L'activité managériale de cette période est donc à la fois intense et cruciale. Et l'enjeu est de taille. En effet, selon la dernière enquête ADP France, plus de la moitié des salariés français se sentent incompris ou pensent que leur potentiel n'est pas reconnu par leur employeur. Pour peu que ce constat se double de l'impression d'être traité inéquitablement... et les conséquences sont sérieuses : démotivation, retrait, voire sabotage ou démission. A contrario, «le sentiment d'être traité de manière juste est un facteur primordial d'engagement et d'épanouissement», souligne Thierry Nadisic, docteur en comportement organisationnel et enseignant-chercheur à EM Lyon Business School.


Avis aux dirigeants qui focaliseraient leur attention sur la feuille de paie : l'exigence de justice de la part salariés n'est pas une simple question de rémunération. «La justice est favorable à l'engagement et au bien-être parce qu'elle est en mesure de remplir des besoins fondamentaux au travail», poursuit Thierry Nadisic. Besoins matériels, donc, mais aussi de considération et de reconnaissance. Les chercheurs ont découvert que les employés aiment travailler dans un environnement respectant la morale et le droit des personnes. Cette motivation «déontique» a permis de «dépasser une vision longtemps restée uniquement utilitariste de la justice, qui est donc aussi une fin en soi», note Thierry Nadisic. De plus, une organisation qui semble équitable au salarié lui procure une meilleure maîtrise de l'incertitude, car il connaît les règles, sait où il va et peut plus facilement se projeter.


Une rétribution adaptée à sa contribution


Le sentiment de justice, comme celui d'injustice, dépend donc d'un ensemble de paramètres complexes. Et le manager est en premier ligne pour les gérer… Comment faire ? D'abord, il doit s'assurer que le ratio rétribution/contribution est correct pour tous les membres de son équipe. C'est ce que l'on appelle la justice distributive. «Il faut se baser sur la théorie de l'équité : si quelqu'un travaille plus, il touche davantage d'argent», résume Laurent Giraud, chercheur au TSM-Research, une unité mixte de recherche CNRS-Toulouse School of Management. Si le salarié a l'impression que le ratio est faussé, par exemple que sa rémunération ne correspond pas à son investissement, il va s'employer à rétablir l'équilibre de l'équation en se désengageant. Mais dans un contexte dans lequel le travail des uns dépend de plus en plus de celui des autres, il n'est pas toujours évident de percevoir la contribution exacte de chaque collaborateur.


Chez Codin Game, une plateforme spécialisée dans le recrutement de développeurs, les équipes B to B influencent directement la croissance du chiffre d'affaires, alors que les équipes B to C chargées des relations avec les internautes travaillent sur la partie gratuite du modèle. «Il peut parfois y avoir quelques frictions entre les deux entités car elles n'influent pas de la même manière sur le résultat, mais nous rappelons en permanence que celui-ci dépend du cumul des efforts de chacun.

Nous insistons sur la notion d'intelligence collective», explique Aude Barral, cofondatrice et directrice marketing de la start-up. La rétribution ne prend pas uniquement la forme d'espèces sonnantes et trébuchantes : félicitations en public, repas offert, afterwork dédié à une équipe qui a remporté un marché… sont aussi des manières de peser en positif dans la balance. «Il ne faut pas oublier de célébrer les victoires et de remercier les groupes de travail. Être juste, c'est aussi récompenser les talents », confirme Erik-Marie Bion, vice-président d'Oath France, la société issue de la fusion entre Yahoo ! et AOL, aujourd'hui filiale de Verizon.


Faire vivre des process équitables


Chez Oath, le temps que la fusion se finalise, deux lignes distinctes de management ont coexisté, avec deux comités d'entreprise et deux types de rémunérations. Le terreau était propice pour qu'un sentiment d'injustice se développe entre «anciens de Yahoo !» et «ex AOL». «Nous avons expliqué en permanence ce que nous étions en train de faire, où nous en étions du rapprochement, afin que les salariés de l'une ou l'autre entité ne se sentent pas traités de manière différente des autres», raconte Erik-Marie Bion. Une manière de faire vivre ce que les chercheurs nomment «justice procédurale» : il n'y a pas de biais, pas de «copinage», la manière dont les décisions sont prises est claire et reste la même pour tout le monde, créant ainsi de l'ordre et de la prévisibilité.


Une justice interactionnelle cruciale


Outre les justices distributive et procédurale, il existe une troisième forme de justice, appelée «justice interactionnelle». C'est elle qui compte le plus dans le sentiment d'équité ressenti par le salarié. Elle se divise à son tour en deux pans : la «justice informationnelle», qui se traduit par une communication franche et directe et des informations accessibles sur la vie de l'entreprise, et la «justice interpersonnelle», qui consiste à faire preuve au minimum de politesse dans la forme, et au mieux d'empathie dans la manière de communiquer avec le salarié. «Tous les résultats de nos recherches pointent vers un effet extrêmement important de cette «justice interactionnelle”», assure Laurent Giraud, qui a mené une recherche-action auprès de salariés de Sanofi Pasteur.

Pour la mettre en œuvre, le manager doit commencer par donner des repères clairs sur les ambitions et la vision de l'entreprise et sur la contribution demandée au salarié. «Comme j'ai coutume de le dire : objectifs flous, résultats mous ! Il faut que le collaborateur sache où il est attendu, sinon cela crée de la frustration et de la distance», explique Thierry Bergey, directeur général de Matooma, une société spécialisée dans la gestion des objets connectés par carte SIM.

De plus, quel que soit le contenu à délivrer, il faut soigner la forme prise par les interactions avec l'équipe. Si un manager ne se montre pas disponible, regarde son portable quatre fois au cours d'un entretien qu'il n'aura pas préparé, ou ne laisse pas son interlocuteur parler, il heurte le besoin de justice interpersonnelle de son collaborateur. Celui-ci se sentira bafoué, même si ce que son manager lui dit est positif. «Il est crucial de mettre en place des conditions de communication sécurisées, dans lesquelles chacun peut s'exprimer», estime Erik-Marie Bion, qui s'est formé la communication non violente et à la conduite du changement. Chez CodinGame, des pitchs internes réguliers ont été institués. «Quels que soient l'ancienneté ou le département auquel le salarié appartient, il peut proposer une idée ou soulever un problème», explique Aude Barral.

L'importance de cette justice interactionnelle permet de comprendre pourquoi une décision difficile est acceptée beaucoup plus facilement si elle est bien expliquée et formulée avec soin. «Je vivrais mieux la fermeture de notre usine, même si je trouve cela injuste par rapport à tout le travail qu'on a réalisé et au potentiel de production auquel je crois encore, si le patron vient en personne nous montrer qu'il connaît les conséquences que cette décision va produire sur nous et qu'il en discute avec empathie», illustre Thierry Nadisic. Attention, il ne s'agit pas pour autant de se montrer gentil pour faire passer la pilule de décisions injustes. Les salariés détecteraient rapidement une manipulation cynique !


Un manager justicier ?


On le voit, le manager est au cœur des sentiments de justice ou d'injustice que peuvent éprouver les salariés. Ce subtil dosage de clarté, d'empathie et de rigueur peut sembler à certains trop compliqué à atteindre. Pas de panique : «Les salariés n'attendent pas que les managers soient des super-héros !» a annoncé Emmanuelle Duez, fondatrice du cabinet de conseil The Boson Project, lors d'une conférence tenue devant les étudiants d'EM Lyon. Une étude menée par son cabinet auprès de 7.000 salariés de moins de 30 ans dans 70 pays a montré que les qualités attendues d'un leader sont la transparence, l'empathie et la fragilité, c'est-à-dire la capacité à reconnaître son ignorance ou ses erreurs. Lorsqu'un manager dit «je ne sais pas», il renforce donc plutôt cette fameuse justice interpersonnelle.

Il peut aussi compenser les lacunes de son organisation en matière de justice. «Cette technique nommée “Robin des bois” consiste à jouer sous le manteau la justice distributive pour éviter les dommages liés à des injustices interactionnelles ou procédurales dont la direction ou la politique de l'entreprise sont à l'origine», précise Thierry Nadisic, qui cite l'exemple d'un salarié nommé employé du mois par son manager, après avoir subi des reproches injustifiés de la direction.

Autre exemple : une salariée à qui son manager offre un repas sur le budget des invitations clients, après qu'elle a été réquisitionnée de manière abrupte par la maison mère pour une soirée de garde... «Si un salarié voit que son manager direct essaie de le protéger, cela atténue son sentiment éventuel d'injustice», explique Florent Bouër, formateur en management. Attention néanmoins : le manager peut finir par vivre difficilement cette vie de «Robin des bois», pris en étau entre les consignes de l'organisation et les plaintes de son équipe, et lui-même se mettre en retrait ou démissionner.

Jérôme Varnier, cofondateur d'InnovOrder (solutions de digitalisation pour les restaurants)

«Après avoir eu des premières expériences professionnelles dans des univers dans lesquels la reconnaissance n'était pas la priorité, nous avons voulu créer un lieu où il fasse bon travailler. Cela implique une culture empreinte d'équité, car nous sommes persuadés que les salariés ne peuvent s'épanouir dans un environnement injuste. Nos décisions sont prises en concertation. Elles sont systématiquement expliquées à tous les collaborateurs. Ceux-ci peuvent venir à tout moment nous exposer un problème rencontré. Chacun a son mot à dire. Je crois au dialogue, à une communication claire et transparente. Le sentiment d'être écouté et reconnu compte dans la perception d'une entreprise juste.»

Jean-François Faure, fondateur de Aucoffre (plateforme d'achat d'or) et de VeraCash (monnaie complémentaire)

«Le sentiment d'équité est crucial pour que les salariés se sentent bien dans une organisation. Mais qui dit équité ne dit pas égalité. Les différences existent. Chez VeraCash, il n'y a pas de manager en tant que tel. Notre organisation est horizontale. Néanmoins, nous avons mis en place un système de badge, qui reconnaît un niveau d'expertise ou une compétence, par exemple en achat, en comptabilité, en responsabilité etc. La rémunération s'établit à partir de cette légitimité reconnue par tous, et de bonifications collectives selon les résultats obtenus par la société.»


Les erreurs à ne pas commettre


Les conseils de Florent Bouër, formateur chez Demos et Idéal Formation.

− Agir sans avoir une notion claire des résultats à produire. Il faut au contraire connaître précisément son périmètre d'action. − Ne pas préparer chaque entretien. Les actes du manager doivent être en adéquation avec ses paroles. Quitte à prendre des notes au cours de la rencontre pour ne pas oublier les propos tenus ! − Manager à l'affect. Il s'agit plutôt d'adopter systématiquement une position de neutralité. − Rentrer dans les histoires des collaborateurs. En cas de conflit, il faut prendre rendez-vous et ne pas répondre à chaud, poser des questions pour établir les faits. − «Gronder» un collaborateur. Il s'agit de contenir son agacement, d'adopter un ton respectueux et cordial.


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